Trust the Process
「開始看一本書之後，總會在書中找到下本想看的書。」這段可能是詹宏志在《旅行與讀書》裡說的。
上一期聊了矽谷創投 Benchmark 合夥人 Bill Gurley 的新書《Runnin’ Down a Dream》，書裡我喜歡的故事，是那個在顧問公司午餐桌上說「我想當職業球隊的總經理」、被整桌笑的年輕人 Sam Hinkie。
書裡簡單帶到，他後來離開 NBA 的時候寫了一封辭職信。實在太好奇這封信裡寫了什麼，就去把原文找出來。
一看發現不得了，也太好看（原諒我用到類似短影音的開頭 hook）。
這期就從那封信開始！
一封 NBA 前總經理的辭職信
Sam Hinkie 是 NBA 費城 76 人的前總經理。2013 年 5 月接手球隊，35 歲，2016 年 4 月 6 日辭職，離開前坐下來給球隊的 12 位股權合夥人寫了一封信，7,000 字。
信的開頭他寫的是另一個人、另一封信：1969 年 5 月，38 歲的巴菲特通知投資人他要關掉自己的基金，理由是市場條件已經讓他不再有信心替投資人做出好決策。
Hinkie 引用了年輕巴菲特的話：「我跟這個環境已經對不上頻率，我不想為了當個英雄退場，硬去玩一個我不懂的遊戲，毀掉一份還算不錯的紀錄。」
然後他寫下：對我來說，那一天就是今天。
在這之前的 3 年，他做的事情是把球隊拆掉。清掉能贏球的老將、空出薪資、囤積選秀籤、簽下受傷的球員、把國際球員留在歐洲，用今天的難看成績，換明天抽中巨星的機率。這套做法後來被叫做 The Process。
The Process 本來是球團自己對這個重建計畫的叫法，這句話第一次被外界聽到，是 2015 年 1 月 5 日。
當時 76 人的後衛 Tony Wroten 在更衣室接受 ESPN 記者訪問，記者問他球隊輸成這樣該怎麼辦，他說：「他們每一場、每一天都跟我們講，相信過程。繼續把它建起來。」
這計劃的代價是 NBA 史上最難看的成績單之一：一段當時聯盟紀錄的 28 連敗，還有 2015 至 2016 那個球季的 10 勝 72 敗。整座費城罵了他 3 年，而他幾乎沒有替自己解釋過。
這封信讀起來最特別的地方在於，它寫在成敗揭曉之前。一個豪賭了 3 年的人，在離職那天把整套思考方式寫下來，而他自己也不知道結局會怎麼發展。
後來事情開始出現轉變，當年他頂著罵名選進的傷兵中鋒 Joel Embiid 拿了 MVP，還在社群媒體轉發 Hinkie 的文章，附上一句：「Trust the Process. He died for our sins.」
思考如何思考
- 喜歡用聽的，這集 Podcast 完整聊了這封信！
信裡最核心的一章叫「思考如何思考」（Thinking about thinking），這是整篇我讀得最慢的地方。
Hinkie 說這套做法來自對行為經濟學、認知科學的頻繁挖掘，把其他領域的想法交叉授粉進來，遠遠好過假裝籃球的問題沒有人遇過類似的、然後從零開始解決。所以信裡會一直出現別的領域的名字，這也是它好看的原因之一。
我最喜歡的一段，是把過程和結果拆開。
在 NBA 這種環境，選秀、傷病、運氣都會帶進大到不能忽略的隨機性。而人有一個根深蒂固的習慣：用最後的結果，回頭評判當初決策的好壞。
Hinkie 請大家先站在查理蒙格的肩膀上，他說這個人思考「如何思考」的時間，比自己活著的時間還久。然後他寫：
要做到這件事，你必須把過程和結果拆開。你可能因為錯誤的理由而做對，在我們這行，你還常常因此被捧上天。你也可能因為正確的理由而做錯。
兩種情況都危險，但危險的方式不一樣。錯的理由配上對的結果，你會被捧上天，然後帶著同一套錯誤邏輯去下更大的注。對的理由配上錯的結果，才是心理上最難扛的那一種。
他在信裡給的例子是美式足球教練 Bill Belichick 在 2009 年那個著名的第四檔決定，事後的勝率模型大多認同他的選擇，結果沒有成功，他被媒體與球迷罵翻。Hinkie 給這件事的註解是「好決策，沒成功」。
那要怎麼練習？信裡給的方法很具體，這也是我看完之後開始試著做的一件事：
支撐這種謙遜的方法之一是記分。用決策日誌。在做決定之前，用你自己的話寫下你認為會發生什麼、為什麼。之後回頭看。看看你是否猜對了，以及是否是因為正確的理由。一次又一次讀自己過去用自己的話、自己的筆跡寫下的推理，謙遜的潮水會慢慢淹到你腳邊。我常常泡在及腰的水裡。
開始寫之後，發現這種練習很不錯的地方，會更認識自己有多少偏誤。
我很好奇答應一件事的背後原則，總之更有意識地在記錄。當時為什麼答應？預期會有什麼收穫？然後實際執行後發生了什麼？整體評價有發生那些我當初預期的事情嗎？
這些想法一旦被寫下來，就會看到當時的決策過程、實際上發生了什麼，還有一開始沒注意到的事情是什麼。下次再遇到類似的事情，就會提醒自己注意。（意外的收穫是不要高估未來的自己，很常會覺得一個月後的自己有生產力，可以同時處理很多事，但事實證明並沒有！！）
兩本筆記本
剛好這週聽了《Founders》主持人 David Senra 訪問 Zach Dell。
他是 Dell 創辦人 Michael Dell 的兒子，共同創辦的公司叫 Base Power，做的是家用電池：把電池裝到住家，公司保留所有權、當成一整個車隊來操作，電便宜時充電、電貴時放電，停電時屋主有備用電力。
訪談中間 Dell 講到自己是那種不寫清楚就想不清楚的人，他分享自己有兩本筆記本：
- 紅色那本是「在事業裡工作」（working in the business），帶著在辦公室跟會議之間走，處理今天卡住的事：人的問題、產品的問題、眼前的急事。
- 黑色那本是「在事業上工作」（working on the business），放在家裡，想的是 6 個月、12 個月之後的事，他的形容是策略上的兵棋推演，還有下棋。
他在辦公室幾乎只做紅本的事，晚上 9 點左右離開，陪太太直到她睡覺，然後打開黑本。手機放在另一個房間，電腦也放在另一個房間，只想策略、最重要的事、還有「我們有什麼沒想到」。
有時候有很具體的事要做，比如替接下來幾週的一個大問題先寫份備忘錄的大綱。有時候完全不知道要寫什麼，就盯著那一頁，直到有東西跳進腦袋。他說一些最好的點子就是這樣來的。
實際上用一本顏色不一樣的筆記本，對他很有幫助：翻開黑本，就知道該進入創意模式了，人也不在辦公室。
Senra 問他，用紙筆手寫這件事有沒有什麼特別的？他說當然有，「我試過改用電腦，好點子全都跑掉了。」然後補了半句，也不是全部啦。
這段跟 Hinkie 那封信放在一起看很有意思。Hinkie 說決策日誌要用自己的話、自己的筆跡；Dell 的 Base Power 是從一份 10 頁的備忘錄開始的，之後每個月寫一份更新，3 年半沒有漏過一個月。一個在講怎麼檢查自己的推理，一個在講怎麼把思考的時間跟執行的時間分開。
如果最近只能推一本書＆近期愛書
- 這期有介紹到 Danny Meyer 的故事（下週也會介紹這本書）
最近不約而同被幾個朋友問到同一題：如果現在只能推一本書，你會推薦哪一本？
答案是 Danny Meyer 的《Setting the Table》，中文版翻成《我在世上最困難的行業中，打造事業》（不知道為什麼要翻成這樣...）。
Meyer 是紐約餐飲集團 Union Square Hospitality Group 的創辦人，開了 Union Square Cafe、Gramercy Tavern、Eleven Madison Park，還有那家後來變成全球連鎖的漢堡店 Shake Shack。
在看《超乎常理的款待》時，就把這本書找來讀，因為作者 Will Guidara 的導師正好就是 Meyer。但那時只有斷斷續續地看，最近正好把這本書拿出來重翻，整體敘事更像是他的半自傳，裡面提到他每經營一家餐廳的學習、經營餐廳的眉角，以及他如何建立款待精神等。
這本書看得很慢、卻很有共鳴，無論是在經營餐廳、款務客人的想法，都能借鏡在創作內容上。
他做了 40 年餐廳，說自己從來沒有發明過任何東西，他做的是重新排列：深入一個他感興趣的對象，把找到的最好的東西，跟某個意料之外的東西放在一起。他也把服務和款待分得很清楚：「服務是把產品在技術上送到你面前，款待是這個過程讓收到的人感覺如何。服務是獨白，款待是對話。」
而書裡最喜歡的一段，是他寫 Shake Shack 的時候：
我從不期待 Shake Shack 的成功會被定義成有人說：「這是我吃過最好吃的漢堡。」
他給的理由是，當脈絡是撫慰人心的食物時，幾乎不可能做出任何東西的「最好」版本，這時候食物要跟那份美好的感覺競爭十分困難。
接著是那句下半段：
但如果我們夠幸運，能在這一行待得夠久，而且持續穩定地執行得很好，我會很愛看到今天的年輕人有一天在某個地方的漢堡店裡，跟他們的小孩說：「我小時候吃過最好吃的漢堡，在 Shake Shack。」
他不去比誰做得最好，他要的是很多年以後，有人把他的店講進自己的回憶裡。看到這段的時候，好像把我做電子報和 Podcast 的模糊想法，變得更加清晰。
追求最好吃的漢堡，跟追求最好聽的專輯很像：問 100 個人最好聽的專輯是哪一張，會得到 100 個答案，而且每一個答案裡，都有回答的人自己的一段人生。
這幾年跟聽眾線上線下的互動，才知道這些內容無形中陪伴了他們一段時光，可能是低潮，可能是轉職等時期。
也有被演算法推到《無限機器》那集的總經理，一連聽了幾集之後，推坑其他主管一起聽。直接感受到這些的時候，總有一股難以言喻的情緒與能量，好像又有可以做下去的力量。
對這份電子報的期許大概也是這樣：持續穩定地做好，然後很多年以後，有人把它講進自己的回憶裡。
前陣子讀到關鍵評論網一篇談美國國防產業的文章，蠻有趣的。
它講一件反直覺的事：這個產業幾十年來靠少量、頂規、極貴的東西撐著，現在卻開始學速食店：規格統一、模組化，要多少就複製多少，文章把這個叫「麥當勞模式」。
矽谷來的國防新創跑去汽車業、頁岩油業、製藥業借現成的零件與製程，繞開航太規格的高成本，跟老牌大廠正面搶生意；德國、挪威也跟著做，而台灣的中科院已經在跟 Anduril 共同開發項目。
這篇是《TNL Daily》的試閱內容。關鍵評論網全新的付費電子報，週一到週五發刊，涵蓋國際、財經、科技、地緣風險、東南亞五大主題，每封信固定五個模組：今日重點、背景脈絡、TNL 判讀、延伸閱讀、本週追蹤。
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