Cybercab 發布、Waymo 擴張，Uber 時間已在倒數？ - 深入分析第64期：UBER

1903 年，紐約街頭的馬車全握在馬廄老闆手裡。他們買馬、雇司機、包辦修車，掌控了整座城市的出行。

1908 年，福特 Model T 登場。汽車擊敗了馬匹，但也把養車與開車的負擔，甩給了千家萬戶的私家車主。

百年後的 Uber 則做了一場精明的整合：它一輛車都不買，只是把 1908 年散落各地的私家車，重新用演算法打包成一個 21 世紀的「數位馬廄」。

到了 2026 年，當 Robotaxi 讓車子不再需要司機，歷史彷彿又繞回了 1903 年。製造車輛的公司能自己運營車隊、接送乘客。

這時，華爾街開始問一個問題：

當車廠能重新包辦一切，我們還需要 Uber 畫面上的那個按鈕嗎？

開始之前，再次溫馨提醒大家：本週五我們將正式調漲月費訂閱價格（年費保持不變，既有訂戶的價格也將永久鎖定）。

如果還在猶豫的，不妨閱讀一下「我離職了」那篇下面的留言，算是有很多五星好評。

期待你的加入。

第一章｜Cybercab終於到來的那天

2026 年 9 月 3 日下午，德州奧斯汀 ACL Live 演藝中心裡停著幾輛金色雙座小車。

蝴蝶門揚起，車內沒有方向盤、沒有煞車踏板，連後視鏡都被拿掉了。

這正是Elon Musk這兩年來不斷在社群上勾勒的終極夢想：Cybercab。

1.1 那場沒有 Musk，也沒有直播的發表會

然而，發表會現場的氣氛與過往有些不同。

那個最喜歡站在聚光燈下的馬斯克，居然沒有出現。

這場活動也沒有進行全球線上直播。以往特斯拉發表新車，總會在幾天前預告串流連結；這次連長期關注特斯拉的社群帳號都在螢幕前空等。

受邀入場的主要是親特斯拉的內容創作者，進場前簽下了保密協議。

台上站著的是工程團隊，包括 AI 業務負責人 Ashok Elluswamy 與 Cybercab 專案負責人 Eric Earley。

整場發表會快閃十五分鐘就結束了，關於這台車到底賣多少錢、什麼時候量產、一年能產幾輛，隻字未提。

Elluswamy 在台上表示：「Cybercab 真的在這裡了，大家現在就能出門試乘。」

1.2 停車場裡的 45 輛車

如果我們翻開德州政府當天的車輛登記名單，就會明白為甚麼 Tesla 如此低調。

發表會當天，全德州登記在特斯拉名下的自動駕駛測試車輛共有 420 輛。然而，在這之中，專為自動駕駛設計的專用車體

Cybercab 僅有 45輛，其餘皆為搭載FSD 的Model Y。

而且，特斯拉的Robotaxi 測試與營運範圍並不侷限於奧斯汀，還零星分布在達拉斯、休士頓與佛羅里達州的部分地區。

45 輛 Cybercab 的專用車隊，說明這款專用車體的量產爬坡（ramp-up）幾乎還沒真正開始，每日營運規模仍停留在雙位數。

作為對照，競爭對手 Waymo 光是在德州登記的自動駕駛車輛就接近一千輛。

當Waymo 在全球每週載客超過 50萬趟時，這 45輛Cybercab 的象徵意義遠大於實際運力。

更何況，德州政府給的這 45 個號碼，只是「許可上限」，不代表此時此刻真的有 45輛車在奧斯汀街上跑。

1.3 華府開了一卷調查

在試乘進行的同時，遠在華盛頓的監管機構啟動了一項行政程序。

美國國家公路交通安全管理局（NHTSA）正式開立了一份審查卷宗。原因很簡單：美國過去幾十年的汽車安全法規，全部是寫給「有人坐在方向盤後面」的車看的。

特斯拉這次做了一個大膽的決定：它沒有像其他業者一樣，規規矩矩地向政府申請「無方向盤車輛」的特殊豁免；而是自己拍板認定，既然我這台車沒有方向盤，那傳統法規裡關於方向盤和後視鏡的要求，對我自然「不適用」。

華府的監管官員顯然不買帳。官員要特斯拉把作業拿出來：「憑什麼你自己說不適用就不適用？」

1.4 與基本面相違背的Uber

發表會資訊有限、車隊規模不大，加上監管機構啟動審查，特斯拉股價在隔天就已經回吐了發表會前的漲幅。

不過，在 Cybercab 公佈後，Uber 的股價卻繼續走低。

再準確點說，Uber的股價已經走低了接近一年的時間。

反諷的是，這一年裡，Uber 的基本面一直在破紀錄。

過去十二個月，自由現金流首次突破一百億美元。單一季度內，全球有 2.08 億名活躍用戶在平台上完成了 38.67 億趟行程。執行長在電話會議上信心滿滿地宣佈，他們現在處於歷史上最強大的姿態。

1.5 市場評估的是存續期

沒有人會覺得這四十五輛 Cybercab 會在短時間內直接搶走 Uber 的用戶。45 輛車，連一個停車場都停不滿。

市場真正在問的，是一個更根本的問題。

這個問題從 2025 年就開始被反覆討論，每一次自動駕駛產業傳出新消息，它就會被重新拿出來計價一次。

問題是：當車輛不再需要駕駛員時，用戶是否仍會習慣性透過 Uber 叫車。

過去，Uber 的價值來自於它連結了龐大的司機與乘客。但特斯拉和 Waymo 正在展示一條完全不同的路。

如果車子是特斯拉造的、軟體是特斯拉寫的、連司機都不需要了，車廠幹嘛還要讓 Uber 在中間抽一手。

Cybercab 的出現，把這個問題從抽象的討論，變成了一台可以親眼看見、親手摸到、親身坐上去的金色小車。

要理解這種結構性威脅的來源，我們先來看看自動駕駛中的領先者：Waymo。

第二章｜Waymo：每一步都在遠離平台

如果自動駕駛是一場商業長跑，Waymo 是最早站上起跑線的選手。

自 2009 年 Google 啟動代號 Chauffeur 的計畫以來，到了 2026 年，Waymo 累計融資已突破 270 億美元，Alphabet 始終為其最大股東。

十七年的資本累積，奠定了技術基石，也塑造了一個極為關鍵的戰略方向。

2.1 三次戰略轉折

回看 Waymo 的三次重大轉折，會發現一條清晰的暗線：每一次選擇，都讓它離「自己面對消費者」更近一步，也離「需要一個中間平台」更遠一步。

第一次轉折，放棄輔助駕駛，直奔完全無人。

2012 年測試時，車內攝影機記錄到測試人員在時速 65 英里下化妝與閱讀。團隊意識到人機協同的接管風險無法根除，決定徹底拔掉方向盤與踏板，直接開發完全無人駕駛。

這個決定的商業意義在於：一旦車上不需要人類司機，就不需要一個「管理司機」的平台。人類司機需要招募、培訓、考核、分潤。無人車不需要。

第二次轉折，感測器全面自研。

獨立之前，外購一顆頂級光達單價高達 7.5 萬美元。Waymo 選擇全套感測器自研，將早期硬體成本大幅壓縮。

這個決定的商業意義在於：它不依賴任何外部硬體供應商，成本結構完全由自己掌控。

一家什麼都自己做的公司，在商業談判中很難接受把百分之二十到三十的收入分給中間人。

第三次轉折，從車隊自建轉向 OEM 裝配合作。

為避免獨自承擔車輛改裝與維修的重資產負擔，Waymo 將路線調整為軟體與感知系統輸出，直接與極氪、現代等車廠合作，在生產線上裝配 Waymo Driver。

這個決定的商業意義在於：它把「造車」外包了，但「營運」和「派單」依然握在自己手裡。它不需要車廠幫它找乘客，它只需要車廠幫它組裝硬體。

三次轉折走完，Waymo 的技術棧從頭到尾都是自己的。

它自己寫演算法，自己造感測器，自己訓練模型，自己營運車隊。

唯一還沒完全自己做的，是找到乘客。

2.2 安全紀錄的商業意義

這三次轉折，讓 Waymo 到了 2026 年 3 月發布的安全報告中，全無人駕駛累計營運哩程已突破2.2 億英里，相當於超過250 個人類完整駕駛生涯（human lifetimes of driving）的經驗總和。

在安全性數據上，Waymo 展現出了極強的說服力。

根據 Waymo 官方的對比分析，在行駛過的所有城市中，其造成嚴重傷亡的事故率比人類駕駛低了94%，涉及行人受傷的事故減少了約92%，涉及自行車與機車騎士的受傷事故則減少了84%。

如果我們看獨立第三方的研究的話。2026年 7 月，美國公路安全保險協會（IIHS）指出

Waymo 的警方可報告事故率比人類駕駛低了68%。

同時，瑞士再保險（Swiss Re）的理賠研究也顯示，Waymo 的財產損失理理賠率降低了 88%。

安全紀錄的最大意義在於：當監管機構不再把自動駕駛視為風險，當保險公司願意為無人車承保，當乘客願意坐上沒有方向盤的車，商業化的最後一道技術高牆就倒塌了。

2.3 一百六十億美元，買的是乘客入口

2026 年 2 月，Waymo 完成了高達 160 億美元的融資，投後估值達 1,260 億美元。本輪融資由 Dragoneer、DST 與 Sequoia 領投，Alphabet 繼續維持多數股權。

這筆資金的用途清單，透露了這家公司的真實意圖。

清單裡幾乎沒有「升級演算法」這個選項。資金流向的是擴充車隊、建設充電場站、招募運維團隊、拓展新城市。

到了 9 月三城同步開城時，全美部署車隊規模已突破 4,000 輛。

截至 2026 年 3 月，每週穩定提供超過 50 萬趟付費載客服務。服務已進駐達拉斯、丹佛、拉斯維加斯與亞特蘭大，並開始籌備倫敦與東京的海外落地。

換句話說，Waymo 已經不再需要錢來讓車開得更好。它需要錢來讓更多乘客知道它的存在。它正在用資本的力量，從零開始建造一個屬於自己的需求網路。

每進入一座新城市，Waymo 都要重新做一遍同樣的事：掃描街道、建立高精地圖、招募運維團隊、教育當地乘客下載 Waymo App。

這是一條漫長且昂貴的路。但每一座城市的成功，都讓它離「不再需要任何平台」更近一步。

Waymo 的終局目標，從來不是做一台完美的車。

它的終局目標，是做一個完整的出行平台。

當它有了自己的車隊、自己的技術、自己的品牌、自己的融資能力，剩下的唯一缺口，就是自己的乘客入口。

對 Uber 來說，這組數字傳遞的訊號非常清晰。Waymo 的終局目標，從來不是做一台完美的車。它的終局目標，是做一個完整的出行平台。

而這個缺口，它正在用一百六十億美元去填。

而另一邊，Tesla 正試圖以純視覺與極致成本架構搶佔地盤。

第三章｜Cybercab：當造價低到不需要平台來攤提折舊

在 Cybercab 發表會的前夕，自動駕駛領域的領頭羊 Waymo 罕見地發動了一場預防性的公關攻勢。

其高層在媒體上公開表態：「沒有多感測器融合（光達+雷達+相機），就不可能實現真正的完全自駕；純視覺與純端到端的 AI 系統，在面對邊緣場景時根本不夠安全。」

這番話，直接將兩大陣營的技術信仰之爭拉到了最前線。

3.1 三萬美元的車殼，意味著什麼

當金色雙座的 Cybercab 駛上奧斯汀街頭時，大家最關注的，都是其徹底去化傳統駕駛組件的設計。

它沒有方向盤、煞車踏板與後視鏡，雙鷗翼門開啟後，車廂內僅保留雙人座椅與大型中央控制螢幕。這是一台完全去個人私有化、專為自動駕駛出行服務設計的車款。

大家可能會問，為甚麼 Tesla 不選擇以現有的 Model Y 直接作為主力 Robotaxi？

原因在於營運成本結構的差異。

Model Y 保留了大量人類駕駛介面，儀表板、踏板、機構件，全都是為了讓人類開車而存在。Cybercab 拔除這些模組後，直接降低了車體複雜度與組裝工時。

馬斯克在 2024 年 We, Robot 發表會上曾口頭宣稱「Cybercab 的售價將低於 30,000 美元」。截至 2026 年 9 月，特斯拉官方仍未更新這一指引，也從未公布過 Cybercab 的實際量產成本。

若我們將這項兩年前的口頭售價指引，與 Model Y 約 3.5 萬至 4 萬美元的製造成本進行粗略對比，其潛在的成本優勢依然具有巨大的想像空間。

當一台無人車的造價（甚至是售價）能被壓低到三萬美元以下，車廠就不需要完全依賴平台的訂單來攤提折舊。

它可以靠自己的現金流養活一支車隊。它不需要向任何中間商支付百分之二十到三十的抽成來換取訂單。它甚至可以承受車輛在街上空跑幾個小時的成本，因為折舊已經被壓到了極限。

便宜的車殼，讓「繞過平台」從一個戰略選項，變成了一個財務上可行的選項。

3.2 純視覺的戰略意義：什麼都自己來

在自動駕駛技術路徑上，Tesla 與 Waymo 形成了鮮明的對比。

Waymo 採用光達加上雷達加上鏡頭加上高精地圖的多感測器融合方案，優點是感知精度高、冗餘性強，缺點是硬體成本高昂且受限於地理圖資更新速度。

Tesla 則堅持純視覺方案，僅依靠車身周圍的光學攝影機，搭配端到端神經網路演算法與 FSD 系統來辨識環境與進行路徑規劃。

這套演算法經過 Tesla 數百萬輛量產車車隊傳回的量化數據持續訓練。

純視覺方案的戰略意義，不僅在於省錢。

它意味著 Tesla 不需要高精地圖供應商，不需要光達供應商，不需要任何外部硬體合作夥伴。

整條技術棧從頭到尾都是自己的。感測器是自己的，演算法是自己的，算力是自己的，數據是自己的。

一家什麼都自己做的公司，在商業模式上很難接受把百分之二十的收入分給一個中間平台。因為那個中間平台提供的唯一價值，是乘客。而如果有一天，這家自己什麼都做的公司，也找到了自己的乘客呢？

3.3 規模潛力：一夜之間擁有一支車隊

Tesla 的戰略意圖在於透過極低的單車硬體成本，實現規模化擴張。

當單車造價控制在 3 萬美元以內，且不需搭載數千美元的光達與高精度圖資維護成本時，每英里的折舊與營運成本將顯著下降。

但真正讓 Uber 夜不能寐的，是另一組數字。

全球有數百萬輛 Tesla 正在路上行駛。每一輛都裝著攝影機，每一輛都在回傳數據，每一輛都可以透過 OTA 更新獲得最新的 FSD 軟體。

如果未來 FSD 獲准進行完全無人監管的商業營運，車主只需要在手機上按一個按鈕，就能把自己的車加入無人叫車網路。

這意味著 Tesla 不需要像 Waymo 那樣，一座城市一座城市地部署車隊、招募運維、建立場站。

它只需要一個軟體更新，就能在一夜之間擁有一支比 Waymo 大幾百倍的車隊。

這支車隊不需要 Uber 來招募，不需要 Uber 來培訓，不需要 Uber 來管理。它唯一需要的，是乘客。

而當 Waymo 和 Tesla 都試圖建立「自研技術加上自營車隊加上直營 App」的閉環系統時，Uber 面臨的威脅就變得極為具體。

真正的威脅機制，是去中介化。

如果車廠能自己找到乘客、自己派單、自己收錢，那站在中間抽成的平台就失去了存在的經濟理由。

這個事實，Uber並不是不知道。

事實上，他們很早已經看見了自動駕駛。

第四章｜2026 年的困境，源於 2020 年的一個選擇

2026 年，Uber 的帳上躺著一百億美元的自由現金流，全球兩億用戶每週產生三億趟行程，單季完成行程高達 38.67 億趟，這是這家公司成立十七年來最賺錢的時刻。

但同一年，它承諾砸下超過一百億美元，去資助別人的車隊。

一家年吐百億現金的公司，為什麼需要花一百億去「綁住」合作夥伴？為什麼一家已經證明了自己能從虧損走向印鈔的平台，會突然對自己的供給端感到如此不安？

答案藏在六年前的一個決定裡。