美团越来越像亚马逊了

拿美团和亚马逊做比较，并非想说像亚马逊就是好的，或者说美团未来的发展目标就是要向亚马逊看齐。比较两家公司的相似之处，主要是为投资者提供一个理解美团的视角，很多曾经亚马逊经历过的故事，如今也在美团身上上演类似的场景。

本文的比较不关注财务或者业务层面的相似，而聚焦在企业文化与管理层面。

一千个读者有一千个哈姆雷特，亚马逊给我最大的启发主要在如下四个方面：

极致的客户至上理念；

长期主义思维；

极致的效率追求；

生态体系与飞轮效应。

关于亚马逊这些特点的具体表现就不展开了，感兴趣的可以看我之前写的文章。本文主要探讨一下美团在这些维度的表现。

1 极致的客户至上理念

以客户为中心是很多企业明面上的“价值观”，多数企业以此为遮羞布糊弄消费者，少数企业连员工和自己一起糊弄，只有极少数企业能真正把客户至上理念落到实处。

相比主要竞争对手美团在这方面表现还算可以，但仍然感觉不够纯粹，至少和亚马逊比起来还有差距。

最能体现美团客户至上的就是王兴提出的“三高三低”理论：

消费者都期待高品质、低价格的产品或服务；

为了实现这个目的，我们需要践行高效率、低成本的运营理念；

为了实现这个理念，我们需要坚持高科技、低毛利的发展路径。

1.1 从消费者的需求出发，以终为始来确定自己所需要的能力、技术和配套，进而决定企业的发展战略和路径，是企业客户至上理念的体现。

多数企业是从以自己能坐什么为核心向外拓展业务版图，而美团则是以消费者需要什么再回过头来锤炼自己的能力和业务，这是很多人认为美团“没有边界”的一个重要原因。

顺着消费者的需求延伸，美团从一家信息匹配和交易撮合平台逐渐成长为一家数据算法企业（优化外卖效率）、一家供应链企业（降低中间环节成本）、一家服务标准化推动企业（降低消费者决策成本）、一家信任担保企业（减少交易摩擦成本）。

在满足消费者需求同时，美团逐步拓展出自己的业务版图。美团非常清楚，只有为消费者创造价值才能实现自己的价值。

1.2 以客户导向而非竞争对手导向是美团客户至上理念的又一体现。

在本轮外卖行业竞争当中，美团主动退出无序补贴大战，不再对外披露每日订单规模，客观上推动行业降温，引导赛道回归健康有序的发展轨道。这一选择固然存在商业策略层面的考量，但更深层的逻辑在于：美团判断，短期补贴不等于用户真实需求，烧钱换规模的模式无法持续。跳出以对手为参照的竞争思维，把客户真实诉求作为决策原点，实现行业、商户与消费者的多方共赢。

1.3 将用户体验做到极致同样是美团客户至上理念的重要体现。

以共享单车为例，美团扫码单车只需要对准二维码扫一下即可；哈啰则需要先扫码，然后看广告或点击跳过，最后再点确认开锁，流程从一个步骤变成了三个步骤。这就是典型的以客户为中心和以利润为中心的区别：美团愿意为省下那两秒的体验，放弃一条广告位。

说美团做得还不够极致，也是在很多细节上做的不够到位。比如点外卖的时候在点单界面上看到的价格经常比在结算界面上看到的便宜，这是“不本分”的行为；还有我经常吐槽的美团视频、小说、游戏等这类二三级入口的存在反而会降低多数消费者的使用体验等。

理念只有变成不可绕过的机制，才算真正落地——这是美团从"做得不错"走向"极致"必须补上的一课。

2 长期主义思维

能坚持长期主义思想的人/企业必然是有坚定的价值追求和充分的自信去实现它。这方面美团和亚马逊表现的高度一致。

美团入局的很多业务刚开始看都不算利润丰厚，甚至短期内难以盈利。套用投资界的说法，这是"长长的坡、薄薄的利"：赛道需要长时间仔细打磨，才能出利润、成规模。然而，一旦美团将其做起来后，这种“薄雪”赛道往往有别人难以跨越的护城河，进而成为美团长期利润来源。

典型的例子就是外卖，美团对外卖的理想目标是经营利润率能达到GMV的3%，过去十多年的打磨也只有24年最为接近这个目标，可谓是一门需要长期用心经营的“苦生意”。可正式这样的一门“苦生意”让京东、阿里累计投入千亿都未能撼动美团的地位。极低的利润率意味着只有将各环节做到极致才有机会盈利，在这方面美团已经打磨了十多年，而后来者很难短期内通过砸钱来达到同样的效率——这就是为什么过去我一直说外卖大战看UE差比看市占率更重要的原因。

除了外卖，过去这些年美团做了很多类似的“苦生意”：比如小象超市同样瞄准约 3% 的低利润模型，比如重塑上游供应链，比如布局浣熊食堂，比如投入无人机和无人车配送……

一个又一个薄利又费时的"苦生意"叠加，使得美团逐渐成为本地生活重要的基础设施。基础设施的特点是：一旦企业的主导地位与网络效应成型，后来者想分一杯羹的难度就非常大——这也是我此前所说，美团的护城河属于"浅而宽"的类型：对手入局的门槛看似不高，但想站稳脚跟并盈利，难度极大。

长期主义思维意味着不为短期盈利目标而牺牲长期利益，但并不能将其理解为做事的缓慢节奏。在业务模式探索清楚后，美团拓展的速度丝毫不亚于其他企业。比如这几年迅速铺开的小象超市、歪马送酒以及正在快速扩张的快乐猴等。

这种特点使得美团的现金流和净利润经常波动很大，然而，对一家长期主义企业来说，关注盈利能力的增长比关注盈利的增长更为重要。

当然，长期主义并非没有失手。美团优选（社区团购）在模式尚未跑通时便大规模扩张，随后经历收缩与调整，说明"愿意长期投入"和"投对方向"是两回事：长期主义成立的前提，是对赛道终局判断正确，否则坚持越久、沉没成本越大。

3 极致的效率追求

亚马逊有著名的“门板桌”的文化，美团也被业内赋予“开水团”的称号。两者将极致的效率追求均深入到企业的文化并践行在实践中。

极致的效率追求首先是节约。“开水团”的称号就是由此而来，早期美团津津乐道的故事就是“住汉庭，约朗廷”——商务会谈约在高端酒店朗廷以撑场面，王兴自己却住汉庭以节约成本。今天的美团当然不会再有这样的事情了，但是这种深入企业的文化是会一脉相承的。

极致效率的另一个体现就是将资源聚焦在能提升效率的领域，具体来说主要包括科技和供应链层面。科技的应用是效率的基石，这点在王兴提出“三高三低”理论的时候就想得很明确了。所以我们能看到美团在历史高峰（2024年）利润才三百多亿的情况下，每年的研发相关投入就达到两百多亿。供应链的改造则是将中间环节费用和品牌费用节约下来，反哺消费者。小象的价值不仅在于有一个自己可控的卖货超市或前置仓，还在于源头直采的一整套供应链体系重构。

极致的节约和高效的资源配置是企业高效率的一体两面，极致效率的追求不仅仅是美团的一种行为，甚至也不仅仅是文化体现，而是美团商业模式得以成立的基石。

4 生态体系构建与飞轮效应

不少人诟病亚马逊业务太广泛了，从电商到物流、到云、到硬件，太杂了；也有不少人吐槽美团没有业务边界，从即时零售，到店酒旅，再到超市、充电宝、共享单车、打车等，似乎无所不包。

对此，王兴的回应是“太多人关注边界，而不关注核心。”

这句话翻译一下就是围绕“本地生活服务”这一市场，依托美团的核心能力与资源，不设边界拓展相关业务。只要业务是符合“帮大家吃的更好、生活更好”这一目标，符合本地生活这一场景，且美团的核心资源与能力与之协同，就可以尝试。

美团的核心资源和能力有哪些？

以吃为核心，掌握了大量的餐饮商家资源和客户资源，并分化出到家和到店两条业务线；

4.1 生态体系构建

到家业务线

在商户和消费者资源基础上，组建了强大的配送网络形成了外卖业务；

依托消费者资源和成熟的配送体系，拓展了以美团买药为代表的即时零售相关业务，向着闪购买一切的目标完善到家业务；

沿供应链向上游走，自建品牌与自营体系，做了快驴（面向商家的 to B 业务）和小象超市、快乐猴、歪马送酒（面向消费者的 to C 业务）；同时以浣熊食堂切入中小餐饮商家的供应链与联营赋能；

为了进一步赋能配送网络体系，在软件端推动了AI 大模型业务的发展，在硬件端布局无人车与无人机。

国内市场的模式复制到海外，做了keeta，目前已进入香港、中东、巴西等市场。

到店业务线

以商户和消费者为基础，构建了完善的餐饮店铺点评体系——大众点评；

顺应客户需求，在点评体系中加入了点单、排队、付款等功能，并进一步做了餐饮后端的SaaS管理系统；

在餐饮点评体系基础上，拓展了酒旅和到综业务；

为解决到店综合业务中标准不透明、信任缺失的问题，做了标准化业务和“安心消费系”列活动；

而贯穿上述业务的核心则在于极致的执行力和极度的效率追求，将成型的业务打磨得高效、扎实。

这些看似杂乱无章的业务，实际上都是以本地生活服务为场景，以庞大的消费者和商户为基础资源，以“吃”为原点逐渐向其它业务拓展的一套生态体系。是美团将高效的执行力复用在不同细分场景下成长出来的一系列果实。

4.2 飞轮效应

在生态之外，还有一套更厉害的思维是飞轮的构建，即不同业务之间相互促进、相互协同，推动整个体系一起向前。

比如外卖业务积攒下来的配送体系成为即时零售的基础，即时零售业务的拓展又解决了外卖峰谷波动导致骑手资源利用的不充分，进而降低了单均配送成本，反过来进一步提升了外卖业务的效率。即时零售的业务拓展刺激了小象超市的需求，小象通过前置仓的建设和供应链的梳理使得配送更快、成本更低、质量有保障，而这些优势又进一步巩固了客户对即时零售的信任，推动了即时零售的发展......

这就构成了护城河的第二层：竞争对手来与美团比拼某一项业务时，美团用以回击的是整个集团的生态体系。若把第一层概括为"浅而宽"的单业务效率壁垒，第二层就是业务之间彼此咬合的系统壁垒——前者靠运营颗粒度，后者靠生态协同。

回到开头：美团越来越像亚马逊，究竟意味着什么？

对投资者而言，这更像一种理解框架，而非简单褒奖。亚马逊证明了一家公司在客户至上、长期主义、极致效率和生态协同上的坚持能带来跨周期复利。如今美团正在更苦、更薄的本地生活土壤上，试图复制同样的底层逻辑：把一件件薄利小事，做成难以替代的基础设施。

当然，中国市场更卷，对手更不计成本，美团的故事仍在验证。真正值得跟踪的只有四个问题：客户体验是否被牺牲？长期投入是否持续？效率优势是扩大还是收窄？生态协同是真实降本，还是徒增复杂？

若答案持续积极，“像亚马逊”就不仅是类比，而是复利；若开始模糊，相似性便只是相似性而已。

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