如何让人们关心你的创业公司

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Kristen介绍这首曲子做得非常出色，我宁愿跳过常规的开场白，直接进入。

Kristen Lowe 是一名执行代笔作家和叙事策略师，同时也是即将加入的创始人兼编辑传播总监抄写员.她曾任Hinge运营总监，曾在LinkedIn、Substack、X及主题演讲阶段构建创始人沟通平台，并为领导者撰写从随笔到TED演讲的各种形式。

你可以在以下网站找到她关于人工智能、职业和讲故事的更多作品子堆栈以及抖音.

创办公司从未如此简单。让别人关心你做过的事，也从未如此难。现在任何人都能在比雇佣一名工程师更短的时间内，从想法到业务发展。

但正是那些让建造变得简单的工具，也让脱颖而出成为挑战。

随着X和LinkedIn等渠道充斥着毫无灵魂的AI垃圾，初创企业不得不更加努力地在噪音中吸引已经分散的人们的注意力。但此刻为创始人提供了一个机会，他们可以通过“直接”——我称之为创始人主导的沟通——诚实且有联系地表达自己的话。

如今，一个由创始人主导的稳健传播策略已成为你手头上成本最低、杠杆最高的工具之一，以吸引人们的注意力。

大多数创始人似乎都知道这一点。当我开始作为执行代笔和传播策略师为创始人写作时，最大的惊喜是不断涌现的各个阶段的客户，他们认为“应该”建立一个公开平台，却不知道从何开始。

我原以为人们会想要代笔帮助，因为他们讨厌写作，但创始人寻求帮助的首要原因是“我不知道该说什么”。

有一种令人沮丧的误解，认为传播要有影响力，必须在每条信息中都展现脆弱、唱反调或极具娱乐性。我经常听到创始人对这种期望感到畏惧。

但以我的经验来看，大多数人建立可信的传播策略唯一需要的，就是对这个问题的回答“我为什么要创办这家公司？”

这个答案通常是关于你企业最具叙事力的创意。创办公司是一项改变人生的事业，但以失败率著称。无论你因什么原因走上这条路，曾经足够吸引你重新安排整个生活，并招募他人一起做同样的事。

创始人沟通之所以有效，是因为人们关心并支持他人，而不是实体或小部件。

更重要的是，如果你是对你为什么创办这家公司的故事不感兴趣，你可能应该找个别的工作方向。随着越来越多的人偏离传统职业阶梯，创业越来越受欢迎，会有一波创业者仅仅因为他们能创办公司，或者因为看起来能快速赚钱。

人们能看出你是出于错误的理由——甚至没有任何理由。没有任何沟通策略。但对其他人来说：如果你的理由足够有说服力，那也足以让别人也关心。

一旦你知道了“为什么”，本指南将帮助你找到适合企业的战略传播选择，只需开始写作并点击发布即可。

三位创始原型

虽然每位创始人的“为什么”都是独一无二的，但它们几乎总是分为三类之一，每种类型都对应一个创始人原型，帮助你制定传播策略：

1. “问题”创始人：那个创办公司来解决自己问题的人
2. “洞察”创始人：那个创办公司解决问题的人
3. “愿景”创始人：那个因为想象着更美好世界而创办公司的人

将自己归入一个典型形象看似反直觉，却是构建独特创始人内容的反直觉方式，但人们与创始人的联系方式与以下三种关系相呼应：我能理解你,我相信你,我会跟着你.独特的故事让你的内容变得有趣，但你的原型决定了它在受众中激发的情感，而为你的业务培养合适的原型需要不同的战略选择。

你的创始人原型将引导你做出对传播策略至关重要的决策：

1. 目标：你的内容策略具体想要实现什么
2. 配音：你应该怎么说
3. 信息传递支柱：你应该谈什么
4. 成功条件：你怎么知道它是否有效

你的创始人原型不会告诉你答案，比如“我应该多久发一次帖？”创始人沟通就像锻炼计划：最好的就是你能坚持的那个。无论你的原型是什么，坚持任何适合你的频道和节奏，都比纠结于完美那个更难。

而你可能担心的其他方面——观众细分、归因、获得媒体与自然媒体的平衡——都是次要的。等你有大量内容可以优化后再来做这些。

原型1：“问题”创始人

问题创始人是那些创业时，为了解决困扰他们个人的问题的人。比如Sara Blakely，她讨厌裤袜在裤子里的样子，于是剪掉袜脚，创办了Spanx;或者Tobi Lütke，她试图卖单板滑雪板，但对现有电商项目感到极度沮丧，决定开发Shopify更简单。

这些创始人之所以有吸引力，是因为他们了解客户比任何人都好，因为他们是顾客。当你解决一个问题，因为它让你痛苦到不得不围绕解决它重塑生活时，你拥有独特的能力让客户感受到被看见和理解。

你可以说你是为“我们”工作，而不是为“他们”，你的成功就变成了“我们的成功”。这种叙事是建立归属感和品牌忠诚度的有力工具。Problem 创始人拥有独特的能力，能够先认同客户，其次是企业主，这应当成为他们整个传播策略的根基。

如果符合以下条件，你就是Problem创始人：你创业是为了解决自己遇到的问题，后来意识到唯一解决办法就是自己动手。

问题创始人手册

• 目标：建立一批忠实的客户，让他们感受到产品对你的产品有深刻的理解和认可。
• 理想声音：个人、诚实、详细，（适当地）紧急/沮丧

• 主要信息支柱：问题创始人传播策略的核心是高重复、小品式叙事，讲述他们与问题的经历。我把这看作泰勒·斯威夫特的方法：通过传达具体、基于场景的细节，唤起普遍且强烈的情感反应。你应该有一个经过充分准备的“起源故事”，描述你在问题上的经历，并且可以在不同渠道重复。为了让这个故事产生共鸣，不能让人觉得“现有的选项对我来说不起作用”。更像是“我在午饭时在车里哭了”。
• 其他支柱：
  • 产品设计。Problem创始人有最好的理由详细谈论这款产品，因为每个功能很可能都有个人起源故事。除了讲述创始故事，你还应分享打造产品的经历、你做出的选择、促使你制作产品的个人经历，以及你最喜欢哪些功能以及原因。
  • 社区经验。Problem创始人还可以通过回顾与客户的互动或直接分享他们的故事，吸引并突出早期忠实支持者。分享听到其他需要你产品的人的声音对你意味着什么。用他们的话来解释你的产品存在的原因。
• 成功做到这一点的创始人：
  • 萨拉·布莱克利（塑身衣）：她LinkedIn 职位是该即使几十年来一直在讨论这个问题，也是一个模板。如果你想完整听一个详细的起源故事，就听听她说规模大师该集。
  • 戴夫·吉尔博亚（沃比·帕克）：他的美好生活项目播客节目和加州日报采访是如何跨媒介讲述同一故事的绝佳范例。
  • 威尔·艾哈迈德（Whoop）：他的我是如何建造这个的这一集听起来排练得很充分，但并不刻意。看看他最初的Whoop“Locker Blog”吧职位还有这个推特简而言之，这是这种叙事模式书面版本的有效示例。
  • 托佩·阿沃托纳（Calendly）：他的我是如何建造这个的这集特别之处在于他还谈到了自己创办的公司只是为了赚钱。听听对比，就能理解为什么个人叙事如此受欢迎。

• 常见错误：
  • 有些过于概括了。那些想让故事去中心化或担心经历过于小众的问题创始人，往往只能说出任何人都能理解的问题模糊描述。关注细节。记住，你是泰勒·斯威夫特，不是企业销售团队。
  • 滑入CEO的形象。一个问题型创始人如果忙于思考业务的运作方式，可能会不小心用市场差距和竞争对手不足的语言来表达，而非他们的实际经验。这种失误会让你远离客户在乎的身份部分：你们共同的挑战或挫败感。
  • 超出你的故事，过度分享。人们很容易认为因为人们关心你的创始故事，就想听你一生的故事，但一个被吸引去扮演网红的Problem创始人，很快就会稀释他们的信息。你不需要透露太多关于你个人生活的信息。它牺牲了你的隐私，却又没有让任何人更接近企业。
• 最佳频道：问题创始人擅长有机叙事机会和社区导向的环境：社交媒体、播客（比如《我是如何建立这个》或《CEO的日记》）和人物专题文章。去你社区已经存在的地方，选一个你可以投入的短视频平台（如果你愿意的话），尝试以对话形式参与，让你完整讲述自己的故事。然后把它剪辑并分散到其他频道。X频道通常不是你讲故事的最佳频道，讨论会也不一定给你讲故事的空间。这并不意味着你原则上应该拒绝他们，但你的时间有限，尽量把时间花在讲完整故事的地方，然后再联合发行。
• 你如何判断它有效：客户会开始在你的评论、回复和收件箱中告诉你他们的体验，而不是简单地写“好帖子！”粉丝会分享并放大你的内容。
• 引导你入门的提示：
  • 我遇到这个问题最糟糕的一天是什么时候？（生动地写！）
  • 当我决定自己解决这个问题时，是什么转折点？
  • 我什么时候意识到，这不仅仅是我一个人在面对这些？
  • 一旦我弄清楚了自己想怎么解决这个问题，为什么我觉得自己也得帮别人解决问题？

原型2：“洞察”创始人

Insight的创始人是因为他们先于别人看到或理解某些事情，决定改变它而创办了自己的企业。洞察创始人之所以引人注目，是因为他们故事中的引发事件通常形态相同，但动机却大相径庭。

一些Insight创始人认为更好的做法，并将这一差距视为财务机会;还有些人看到系统不那么优，对其低效感到非常恼火，不得不自己去修复。

Insight创始人的经典例子包括Stewart Butterfield，他创建了Slack，因为他注意到工作场所依赖非正式沟通，却没有具体产品支持;以及Reed Hastings，他意识到视频租赁业务中最赚钱的部分——滞纳金，也是客户最讨厌的部分。

Insight创始人之所以有吸引力，是因为他们早早就做对了。问题型创始人通过让人们感到被理解来建立客户忠诚度，而洞察型创始人则几乎相反。

他们让人感到更聪明帮助他们思考新的视角，理解复杂的主题，形成他们原本不会有的观点。与客户的关系虽然缓慢，但非常持久。一个相信你理解别人不懂的事情并信任你对行业的判断的受众，会借用你的语言，重复你的结论，最终接受你的观点作为相信你公司的理由。

你心目中的大多数“思想领袖”创始人其实是Insight的创始人，他们有独特的优势来分享和辩论自己的观点。

如果符合以下条件，你就是Insight的创始人：你发现了错误的假设、破碎的流程或错误定价的问题——一旦发现，你就会立刻纠正。

Insight创始人手册

• 目标：建立一群信任你观点和分析、采纳你想法并相信你公司的粉丝群。
• 理想声音：清晰、分析性强但易于理解，充满好奇心，观点鲜明，慷慨
• 主要信息支柱：Insight创始人的核心沟通支柱是对其行业进行定期且深刻的思想领导。很容易相信Insight创始人通过始终正确来建立信誉，但更重要的是很有帮助.你可以通过慷慨帮助人们用清晰、明确的推理理解其他主题，来支持你最初的见解。你最常解释的那个洞见，应该仍然是激发你业务的那个。经常谈论这件事，但不要只谈，这样你就不会被贴上只在某件事上正确过一次的标签。
• 其他支柱：
  • 预测。分享对行业变化和事件的看法的自然延伸，就是预测接下来会发生什么。尤其是在高度模糊的时刻（如当前的人工智能热潮），Insight创始人具有独特优势，能够及早做出预测。如果你是对的，这会大大提升你的信誉，但太多错误的判断迟早会让你受伤，即使你能解释自己误解了什么。只做出你对推理有信心的预测。
  • 与其他思想家交流。一个只发表自己观点的Insight创始人，可能会显得只关心自己的想法。与其他思想领袖交流会增强你的思维。辩论，分享激励你的事物，并在他人的帖子下发表评论。这些内容制作简单，能向别人展示你在学习和演讲一样多。
• 成功做到这一点的创始人：
  • 亚伦·莱维（盒赛）：亚伦是该当我想到那些有这些成就的创始人时，我会想到那个人X嗯。他职位 原始见解，积极参与他人，并且几乎把所有环节都做对了。
  • 帕特里克·科利森（斯特莱普）：他的大西洋署名以及个人生活网站这两者都说明了如何在不只谈论公司的情况下，培养思想领导力。
  • 杰森·弗里德（37signals）：他的“为什么工作不会在工作中发生”TED演讲是一个绝佳的例子，说明了解释而不居高临下。也可以看看他在X以及他的Signal诉噪音论文为了有效的书面示例。
  • 德斯·特雷诺（对讲机）：该对讲博客是公司主办思想领导力的有力典范，尤其是在社交渠道让你感到害怕时。
  • 拉胡尔·沃拉（《超人》）：就是这样第一轮回顾署名是让别人了解你推理的一个突出例子。很棒的长篇作品。

• 常见错误：
  • 让人觉得自己很笨。Insight创始人最严重的失败，是当他们的推理对受众来说难以理解，或者当他们让人们因为看不到他们所做的事情而感到愚蠢时。要小心不要对你的受众或行业内的老将表现出轻蔑或不尊重。解释一下为什么人们看不到你做了什么（你能接触到他们没有的东西，或者为什么惯性这么强），却没看到他们多么愚蠢地错过了它。记住，你的超能力是让别人感觉更聪明。请谨慎且慷慨地进行。
  • 发表“拿走”没有理由的文章。一个毫无根据的洞察创始人，可能会建立一个高互动平台，却误以为是高忠诚度。记住，人们关心并希望从中学习的是你的思想。不要只是每天发表激烈观点，而不帮助别人理解如何得出这些结论。读起来声音很大，也让犯错更严厉。
  • 从不承认不确定。Insight创始人应有足够的信心让他人相信他们的推理，同时也要承认自己不相信。你可以（甚至被鼓励）发表关于你不确定感的观点。尤其是当你拥有更大的平台时，人们会感到松一口气，听到他们信任的人说：“我也不确定，但这是我目前的理解。”

• 最佳频道：
  • 尽可能长篇：随笔、通讯、播客和长篇座谈会。最好的情况是，如果你有足够一致的论点，最终能出版一本书。洞察创始人需要空间来解释他们思维的细微差别，所以虽然你应该保持在X和LinkedIn等互动密集的平台上，但你几乎总能从某种形式的定期长篇内容中受益。
  • 我最敏感的看法可能是，你不应该把LinkedIn作为发布这些内容的平台。LinkedIn 奖励有结论的观点，现在正处于人工智能屠杀阶段，所以如果你要用它，至少用新闻通讯功能代替普通帖子。短视频应该传播你的长视频思维，但它不能替代长视频。
• 你如何判断它有效：你会看到别人重复你的语言，你的理由出现在别人的论点中，你也会开始收到外展和邀请，以新的形式分享你的想法。

• 引导你入门的提示：
  • 我的人生经历、背景和视角中，是什么让我启动创业的理念变得清晰，而别人却不清楚？
  • 为什么我的行业会这样运作？
  • 我经常思考的行业中有哪些三件事？我对他们的视角是什么？
  • 在我的行业里，有什么是别人可能难以理解但对我来说合乎逻辑或直觉的？

原型3：“幻象”创始人

愿景创始人是创始人原型中最罕见的，洞察创始人很容易通过夸大自己企业的宏伟而误认为是愿景创始人。Vision的创始人是因为能想象一个别人看不到的截然不同、不存在的世界，然后建立公司以实现这一目标的人。

他们并不总是解决问题，至少不是那种让人觉得痛点的问题。史蒂夫·乔布斯，或许是有史以来最著名的愿景创始人，他并不认为计算机必须丑陋且难以触及。

创办巴塔哥尼亚的伊冯·舒纳尔不愿接受利润与环境管理是互斥的，他创办了一家企业来证明这一点。

正如问题型创始人让我们感受到被看见，洞察型创始人让我们感觉更聪明，愿景型创始人让我们感觉更聪明充满希望.我们关心他们和他们的公司，因为他们有足够的热情和决心去尝试改变世界。

他们的招聘者和投资者往往志同道合，客户更像是粉丝而非买家。这些创始人通常富有魅力且略显神秘，但他们最有能力让听众感受到支持他们的企业就像是参与一场运动。

如果符合以下条件，你就是Vision创始人：你创办企业是因为你能想象一个根本不同的世界运作方式，而公司是你吸引人们进入那里的方式。

你毫不讽刺地试图改变世界。

愿景创始人手册

• 目标：建立一批人才、客户、投资者和支持者，他们对你的未来充满热情，并有动力成为其中一员。
• 理想声音：宽广、坚定、充满希望且直言不讳
• 主要信息支柱：愿景创始人的传播策略在许多方面是三者中最不明显的。它不仅仅关注愿景，而是打破那些让人们执着于现状的假设。愿景创始人必须不同意关于世界为何如此的传统或信念，而正是这种分歧——比起愿景——使他们变得有趣。作为愿景创始人，你的主要信息支柱是“x不必是真实的”，并且应包含公平且慷慨的解释，说明为何现状逻辑需要修正。这需要反复练习、耐心、证据和详尽的解释，但正是这让愿景创始人的未来不会显得天真和抱负。
• 其他支柱：
  • 愿景（详细说明）。Vision创始人确实需要谈论未来，这一支柱应当频繁且跨渠道出现。要打造引人入胜的愿景，细节才是关键。“更好的工作方式”是无形且缺乏激励性的，但“永远不迟到接孩子，因为......”情感上且具体。诀窍是让人们在你的未来中直观定位自己，并想象他们在其中的生活。就像Problem创始人一样，你不必和每个人说话;你必须捕捉一种具体且普遍的情感。
  • 里程碑和进展。对Vision创始人来说，发布、合作、新发布和渐进式业务步骤比其他原型更重要。当你签订合作关系或推出新功能时，这证明了你的愿景是可行的，你能够实现它。这也是Vision创始人举办大规模发布和大规模产品发布的原因。主题演讲可能不在你的预算范围内，但尽量找机会展示你的进展。

• 成功做到这一点的创始人：
  • 史蒂夫·乔布斯（苹果）：这是一次内部演讲，但他的“不同思维”的谈话“为员工”是我最喜欢明确自己立场的例子之一。跳到6：30，听他谈谈苹果的“为什么”。太棒了。
  • 梅兰妮·珀金斯（Canva）：她“致Canva社区的说明”说明如何发布公司生命中最重要的消息，而不让它围绕你自己展开。她SXSW采访在主题演讲中展示这些信息。
  • 埃隆·马斯克（特斯拉）：他的《总体规划》论文（请参见第一部分以及二）是防止愿景显得过于宏大或幼稚的完美范例。
  • 伊冯·舒纳尔（巴塔哥尼亚）： “地球现在是我们唯一的股东”是顶级的“X不必是真实”的信息。

注：愿景创始人很少，优秀的更少，许多洞察创始人自称愿景创始人，但实际上并未达到那个标准。

• 常见错误：
  • 对现状的蔑视。就像Insight创始人一样，Vision创始人也有可能让人觉得自己很愚蠢。注意避免用“看看你们都接受的荒谬事实”，而是更接近“你相信那个很合理，但现在你可以相信什么”。
  • 把自己当主角。最糟糕的愿景创始人类型是那些想成为自己创造世界的中心的人。虽然他们需要说服和激励人心，但愿景创始人最好保持远离。保持创始人专属内容稀少且狭窄。目标不是让别人觉得你是天才或有抱负的世界领袖。你要避免被指控为邪教领袖，并让大家专注于你想要实现的目标。
  • 用比例来谈论，而不是用形状。一位充满激情的Vision创始人喜欢谈论即将到来的转型有多么重大。太多的混乱，太多生命被改变了，等等。但谈论规模而忽视具体细节，可能会让未来显得令人望而生畏和难以实现。“什么”比“有多大”更重要。不要在告诉别人事情会有多大不同时迷失;只要具体描述会有什么不同。

• 最佳频道：视觉创始人最擅长视频和音频，这一点几乎无可避免。你想要建立的信念需要有说服力的火力——语气、节奏、肢体语言——而大多数听众不会通过宣言形式吸收这些。主题演讲、发布会、TED风格舞台、长视频和音频，以及任何可剪辑的内容，都是你能发挥作用的地方。你是最难用渠道策略的原型，因为你最好的格式很稀缺。但这并不意味着你应该答应每一个演讲机会，但只要你有可信的舞台或麦克风邀请，就抓住。你比其他原型更需要这些机会。
• 你如何判断它有效：人们会用自己的话向你描述你的世界，并为你的愿景大力宣传。
• 引导你入门的提示：
  • 在我更美好的世界里，一天到底是什么样子？最棒的部分是什么？
  • 人们现在接受的什么是正常，实际上只是选择？他们在哪学的？
  • 为什么我相信这是可能的，而大多数人却不这么认为？
  • 是什么让我的想法值得相信，即使很难实现？

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