替别人把活干了

我觉得能替别人做工作非常有用——这能让你了解他们的工作方式和需求，更别说你需要他们完成工作，但他们自己不做。

如果你做了新东西，而你为它做的人懒得开始用，那就把它集成到他们的系统里吧。英特尔当年做第一款32位CPU时，他们让团队加入了对该CPU的支持，这方法就很有效Microsoft编译器——我见过那个英特尔团队的人。

不知为何，很多人对参与别人的系统工作感到反感，认为这是职场中不该做的慈善。那么，英特尔是做了Microsoft的工作来帮助那些陷入困境的Microsoft，还是为了从Microsoft的成功中获益？

如果某个经理实际上什么都不管理，只要你能去找他的人有效管理他们——当然不叫他经理，也不会抢功劳，但你通常能在他的组织中找到愿意和你合作的人，理论上他们应该这样做。

确实，他们中很多人早已意识到他们是真的他们应该服从下达的命令，什么都不做，即使周围一切都在燃烧。但有些人永远都没弄明白这一点，大多数经理也没能惩罚至少一些学得慢的人，所以他们就交给你了。

如果你需要某个功能，通常说服别人用你的补丁加这个功能，比让他们在他们的高速内安排工作要容易得多规模化敏捷规划流程（当然，本季度和下季度的计划已经定稿——我们有效率的正是靠这些精心管理的规划流程——但几周后，我们可以讨论这个流程的优先级，以及下一个季度其他相关功能的优先级。）遗憾的是，最近合并变更可能变得更难了，你精心设计的补丁乍一看和随机的大型语言模型输出没什么两样，但一旦他们了解了你，这应该不会成为问题。

就像我说的，很多人觉得这很扭曲，为什么要这么做？我相信不仅有20%的人做了80%的工作，而且所有这些工作之所以能实现最终目标，是因为<5%的人做了别人本该做但不愿意做的事，这些理由在组织的现实观中完全合理，尽管这些合理理由的累积效应是整个地方必然灭亡。

我也相信，在组织状况糟糕到需要这些工作（大多数情况下）但又足够健康最终能感激它（如果不能，也就是濒临崩溃）的情况下，你会因为完成别人的工作而获得丰厚回报。

你还会看到间接回报，因为你是少数真正理解这个地方运作方式和完成工作需要什么的人之一。

（如果说有什么的话，那就是多年来我拒绝涉猎那些我个人后悔的领域——那些我完全可以进入但没深入的领域，理由是这和我做的事太远了，更别说无聊了。事后看来，真是太愚蠢了。当你因为以为别人的工作“只是会完成”而陷入本可避免的问题时，其实显然不会，这已经不再无聊了，但很可能已经太晚了。）

但不是这样

有两件看似相关的事，在资深人士眼中看起来很吸引人，但实际上可能会有不利的结果，那些人别这样被拒绝是一种扭曲的慈善形式，而是非常爱，因为他们人数更多。

在这种情况下，你并不是在做别人的工作，所以他们多亏了你，我会完成，但你也做了类似的事与他们平行，或代替他们.

第一种情况是自己动手而不是购买，或者用标准的免费版本。有些地方采购太多，即使外部产品很糟糕，也要更倾向于因为“标准好”或者因为花钱比雇人容易。

但有些地方内部建设太多，因为那些地方无法批准任何费用，但增加人手相对容易。如果从提升预期结果的角度看，而不是在特定地方做最简单的事，买与建是一个非常艰难的决定，你需要了解大量细节，才能诚实权衡自身不足、潜在供应商的不足以及市场结构性问题。

第二种常见变体是，不是集中管理服务让公司所有人都使用，而是每个部门各自独立完成。部门经理喜欢这样，因为这样少了一个不向他们汇报的部门依赖（而没有什么比需要从不向他们汇报的人那里提供东西更让经理害怕的了）。

而管理部门经理的人喜欢这样，因为他们不用面对所谓的集中服务部门失败——还得弄清楚这是不是真的、怎么解决，还是其他部门为自己工作失败编造的借口。

在这里，如果你更关心结果而不是高层领导最容易做的事，那么在公司范围内统一统一某项方案，而不是让每个人都自己做变体，是个很难做的决定。

感谢Dan Luu审阅这篇文章的草稿。他评论道：“从一开始，我就以为会讲创始人如果知道如何完成他们雇佣的人的工作，他们会做得更好，这也是为什么从零开始扩大公司很有用。至少有些创始人是这么说的。我有个成功的第二次创业者朋友（我觉得他判断力不错）说，如果你自己做过工作，招聘会容易得多，这听起来合理/合理。我想你也可以从拥有真正值得信赖的人中获得同样的价值，但从实证来看，人们更容易误判信任的人，而不是正确。”

这对我来说很合理，虽然我还没自己组建公司，无法确认这一点。我觉得在团队壮大时确实是这样运作的，只要你知道如何管理那些比你更能胜任的人;但当团队发展到几百人时，通常会有一些人是你负责的不行如果不是几个团队，而是独立公司，这种情况会更快发生。

所以我认为缺乏互补的能力——管理那些你根本做不到的人，这并不容易——将成为限制因素。