让开发者直接和用户对话

当有人问我如何激励他们的开发人员时，我首先建议的就是让他们更接近客户。当你在功能工厂工作，做着一件接一件任务，却从未从使用该软件的人那里得到反馈时，很难有动力。

让开发者与使用软件的人交流，突然间他们会收到反馈。他们开始理解为什么要构建这个功能。他们开始理解客户想要解决的问题，并开始对那个人产生共情。

我多年来一直基于自己的观察给出这样的建议。经常与客户互动的团队更有动力，提供更好的解决方案，而不是那些没有互动的团队。

《敏捷宣言》甚至有一句话：“商业人士和开发商必须在整个项目中每天协作。”

所以我想知道是否有研究支持我的观察，确实有，虽然不是专门针对软件开发。

亚当·格兰特和他的同事们在一所大学呼叫中心进行了一项实验。来电者打电话给校友募捐，其中一大笔钱用于资助本科奖学金。所有来电者从未见过这些学生。

三十九个来电者，分成三组。一组被叫到休息室十分钟，见了一位奖学金学生。他们问他课程情况，奖学金的来历，毕业后有什么打算。

最多五分钟的对话。

第二组则在同一个房间里，待了同样的十分钟，和同一个经理一起。他们读了同一个学生写的信，讲述奖学金对他的意义，并彼此讨论。

只是他们从未见过他。

第三组照常继续。

一个月后，他们又给每个人量了一次。

“干预组在坚持率（电话时间增加142%）和工作表现（筹款增加171%）方面显著提升;对照组则没有。”
Adam Grant 等，《影响与动力维持的艺术》

第一组的电话时间从每周108分钟增加到261分钟。每周捐款从186美元增加到503美元。两个对照组都没有任何变化。

信件组让我信服了。同一个经理，同样的关注，同一个房间，同样的信息，关于谁从他们的工作中受益。唯一的区别是是否真人走进了门。

阅读客户的报道毫无作用。

所以我去寻找那个陷阱，因为那个结果几乎太好了。

有一个，出现在同一篇论文的第三个实验中。这次他们独立改变了两个方面：参与者是否与被帮助者有接触，以及该工作对该人是否明显重要。

单独接触没有任何影响。四个组中有三个组的努力时间都在25到27分钟之间。唯一有动作的是同时有两组的组，结果达到30分钟。

仅靠接触是不够的。联系是我们判断工作是否重要、让我们明白这是为某个人而做的方式。

一年后，格兰特在社区娱乐中心发现了类似的情况，另一群人做着完全不同的工作。一组读了四个救生员执行救援的故事。另一组读了四个关于其他救生员从这份工作中获得技能和职业益处的故事。

第一组从每周7小时的自愿工作增加到10小时，主管们认为他们比以前更有帮助。第二组减少到6小时，主管也认为他们帮助较少。

告诉别人这份工作对他们的职业有好处，反而让他们更擅长这份工作。

那么，这对团队意味着什么呢？并不是说我们应该安排客户拜访并勾选那个选项。那种利益相关者礼貌地点头共享屏幕的演示并不是机制，墙上的人物形象也不是谨慎措辞的用户故事.这些是弱代理为了真正的存在，也就是房间里一个人，因为我们一天中所做的事情，他的一天会有明显的不同。

去掉任一一半，效果就会消失。

简单声明：我没有找到直接针对软件团队的研究。证据是呼叫中心、游泳池和医院。我们自己领域最接近的，是对92项软件工程师动机的研究回顾，其中最常被引用的动机是认同任务本身：了解任务的目的及其在整体中的位置。

这是一个相关发现，但不完全相同。

回到我们最初的观点，开发者越贴近客户，结果越好，我们所有人的动力也越强。

1. 格兰特，A. M.，坎贝尔，E. M.，陈，G.，科顿，K.，拉佩迪斯，D.，和李，K.（2007）。《动力维持的影响与艺术：与受益者接触对坚持行为的影响》，《组织行为与人类决策过程》，103（1），第53-67页。作者将样本量小列为实地实验的局限：三十九名来电者在三种条件下分别分配了十七、十二和十人。
2. 格兰特，A. M.（2008）。“任务重要性的重要性：工作绩效效应、关系机制与边界条件”，《应用心理学杂志》，93（1），第108-124页。救生员的结果是实验2。
3. 比查姆，S.，巴杜，N.，霍尔，T.，罗宾逊，H.，和夏普，H.（2008）。《软件工程中的动机：系统文献综述》《信息与软件技术》，50（9-10），第860-878页。“认同任务”出现在他们回顾的92项研究中，有20项，超过表中任何其他动机。