创新不会按日程表发生

当我想到我在工作中遇到的最有价值的想法时，我很难列举任何那都是在预定的创意会议上发生的。相反，它们会悄悄出现在除了它们被创造的那一刻以外的每隔一刻。

在厨房。在走廊里谈论别的事情时。或者在健身房。从不在被期待的时候出现。

通常的期望是：组织会议，进行头脑风暴会议，并列出下一步，并指派直接负责的人员。这种形式本身几乎不给失败或意外发现留有余地。

任何此类会议的结果都被视为成功。但任何结果都远未被视为可接受。这还因预算压力而复杂化，倾向于安全下注以确保年终积极成果。

因此，组织距离创新还很远。

这发生在两种截然不同的方法混淆时：利用和探索。第一种受益于严格的规划和明确的流程，因为它需要遵循经过验证的路径。这正是盈利组织通常的运作方式。

他们优化流程的效率和可预测性，因为这直接影响了他们的利润。

然而，为了在市场中保持竞争力，他们应尝试影响决策的陌生路径。在探索领域，不确定性更大，失败率更高，而获得远高于现状的概率也更高。

这种模式主要被寻求产品市场契合度的初创企业所遵循。边做边学，边做边做许多在这种环境下，错误比专注于优化更有效。

问题在于，组织往往期望探索表现得像剥削。探索被转化为一份交付物，包括一系列想法、下一步、所有者和截止日期。但探索需要不确定性和现实世界的反馈循环，才能让学习成为可能。

它还需要为那些行不通的事情和尚未有明显用途的想法留出空间。

1968年，一位名叫斯宾塞·西尔弗的科学家尝试在3M开发一种超强胶。通过这一方法，他创造出了一种“低粘性”的压敏胶。接下来的五年里，他试图在组织内部寻找应用场景，但未能成功。

因此，他的同事们称他为“坚持不懈的先生”。当他的同事阿特·弗莱想出用它作为赞美诗集书签的锚点时，这个用例出乎意料地出现了。如今，泛黄的便签纸在全球各地都被广泛使用。

这个故事广为人知的是胶水创造者的坚持，以及幸运的是有人发现了这项发明的目的。然而，值得注意的是，组织的结构也确实起到了很大作用。

没有人阻止他寻找核心工作之外的机会，组织也准备在机会来临时推动它前进。当阿特·弗莱找到应用场景时，他可以花15%的时间制作出可销售的产品。

很容易想象如果这条规则不根植于文化中会发生什么。

这个想法是出乎意料地出现的。然而，该组织创造了条件，使这个想法能够存续足够长的时间，从而产生一个用例。

通过组织的双手灵巧——利用与探索的平衡——组织可以从两者中受益。在开发和优化核心产品的同时，他们也可以通过尝试和失败来尝试新的方向。

不过，保持真正分开非常重要。开发阶段的流程与探索阶段的流程不一致，反之亦然。

3M允许的盗版计划及其15%规则鼓励自下而上的项目，启发了谷歌引入著名的20%规则。在此期间，开发了许多外部产品，包括Google AdSense或Google News。

除了个人独立分配时间在运营和创新之间进行的情境模型外，还有两种被大型公司成功采用的方法。

施乐创建了一个专注于创新的独立实体，同时保持主要组织专注于核心产品。这样，目标可以逻辑上分离，个人可以全心投入工作。施乐PARC成为许多开创性技术的来源，如图形用户界面和鼠标。

而苹果则特别擅长将陌生技术转化为人们愿意使用的产品。施乐在将许多PARC创新转化为成功的商业产品时遇到了困难，因为高层管理层不理解其价值。

最后，Microsoft和Meta等公司采用了外部创新模式，这些公司通过投资或收购外部公司以保持竞争力。Microsoft早期投资了OpenAI。Meta收购了Instagram和WhatsApp，这些成为其产品组合的主要产品。

这些都是解决同一问题的不同方式：保护探索免受被剥削的过程影响。无论是通过个人自由、分离实体还是外部收购实现，组织都需要为新事物创造一条路径，使其成为未来的一部分。

当优秀创意意外出现时，拥有能够将其转化为成功产品的环境非常重要。虽然市场时机或创意本身难以预测，但组织可以通过文化做出很多创新。

你无法安排有价值的想法。你只能确保你的组织在有价值的想法出现时已经准备好。