同质化思维的代价

我们喜欢被和想法相似的人包围。这让我们感到安全，也满足了自我。这并没有什么特别糟糕的，因为很难想象一个每个决定都变成一场谁对谁对的持续战斗的职场。

问题在于，感觉上的对齐有时不过是相似。

在多元视角对做出平衡决策至关重要的环境中，这一区别尤为重要。当一群人拥有非常相似的信念和观点时，就更难看到全貌。矛盾在于，群体越相似，这种相似感就越自然。

如果文化奖励那些融入人群的人，那么雇佣一个思维方式和别人一样的人就不会被视为问题。相反，它被视为保护文化。

文化是我每天看到的最被误解的词汇之一。这是一个总称，可以用来描述任何事物。它足够宽广，几乎能解释任何事情，但又足够模糊，避免精确解释。

如果某样东西不起作用，或者运作得很奇怪，或者你不理解它，你可以归咎于文化。这成了不解决模糊问题的好借口，我也多次陷入这种模糊。

我常说，“这是文化问题。”是吗？

类似地，我们构造一个称为文化契合度.它有一个不明确的形状，通常和我们一样大，而且不是一刀切的。组织里每个人都有自己的。它充满了我们的另一个自我，因此文化契合的条件更接近盒子所有者的心理模型，而非公司对幻灯片的价值观。

最终，它将个人偏好转化为组织标准。

当相似成为默认时，团队逐渐失去做出明智且平衡决策的能力。他们行动迅速，但解决方案受限于可用的视角。当人们雇佣与自己相似的人时，最终他们都差不多。

最危险的是你很少注意你没有的视角。

招聘只是这种偏见显现的一个地方。即使没有招聘决策，这种偏见依然存在。我们不仅仅偏好与我们思维相似的人。我们也倾向于认为他们的作品更好。

当我们看到某人的文档或代码写作风格或结构不同时，往往会比与我们相似的人的作品更低，尽管这并不影响价值。或者当有人经常与我们意见不合，尽管他们是对的，我们却比那些经常同意我们的人更不喜欢他们。

当我还是管理层的新手时，我的招聘决策往往是无意识地雇佣像我这样的人。后来我意识到自己的偏见正在发生。我有一支团队，“冲突”这个词对我来说并不熟悉，但我们的成长充其量只是线性的。

并非每场冲突都富有成效，但一个从不自我挑战的团队，可能并不像自己想象的那样团结一致。现在，我更喜欢一个非常多样化但专注的团队，成员有不同的方法，冒着更多冲突和更多“我相信什么”的讨论风险。

作为回报，团队有更多成长空间，因为狭隘的局面不再是限制因素。

强大的文化不应该让每个人都有相同的想法。相反，它应该让人们以不同的方式思考，同时保持朝着同一方向前进。